L’Univers – et sa dynamique – est une source incroyable d’inspiration… pour le management.

Et si l’étude de la matière noire vous aidait à constituer des équipes plus efficaces ? Depuis longtemps, l’Univers est source de fascination. Au fil de l’évolution, l’homme s’est, en effet, aperçu que la Terre n’était qu’un point bleu perdu dans une galaxie à l’immensité abyssale, elle-même plongée dans un Univers encore plus déconcertant : il y aurait, dans l’unique espace observable par les télescopes humains, autant d’étoiles qu’il y a de gouttes d’eau dans les océans de notre planète. L’étude de cette étendue, qui dépasse l’entendement humain, pourrait remettre en cause les fondements de notre existence ; mais elle apporte aussi un éclairage nouveau sur la dynamique et les réseaux relationnels des équipes.

La matière noire des équipes de travail 

L’existence de la matière noire a été mis en évidence par Fritz Zwicky, un astrophysicien Suisse, en 1933. Etudiant les galaxies, il fait une observation particulière : celles-ci se déplacent tellement vite qu’elles devraient, théoriquement, être expulsées de l’amas qui les contient. Pourtant, elles restent bien en place. Afin d’expliquer cette attraction, il avance l’idée de l’existence d’une matière invisible : la matière noire. C’est elle qui donnerait aux galaxies une masse supplémentaire, produisant le surplus de gravité nécessaire pour éviter qu’elles soient expulsées : comme l’explique le professeur Richard Massey, physicien à l’Institut de Cosmologie Computationnelle de l’Université de Durham, en Angleterre, il s’agirait d’une force invisible qui permet le maintien de tous les éléments d’un système. La récente étude de Seth Epps et Michael Hudson (2017), chercheurs au département de physique et d’astronomie de l’Université de Waterloo, au Canada, a par ailleurs mis en évidence des filaments de matière noire reliant les galaxies entre elles : la matière noire formerait ainsi une sorte de toile cosmique permettant la cohésion de l’Univers.

La dynamique des équipes de travail présente finalement de fortes similitudes avec les systèmes galactiques : les collaborateurs (assimilables aux galaxies) entrent en interaction au sein d’un système « équipe » beaucoup plus large (assimilable à l’Univers), et sont maintenus ensemble par des structures de relations insaisissables (les filaments de matière noire). Ces liens invisibles et impalpables reliant les membres de l’équipe entre eux favorisent la cohésion du groupe : plus ces liens sont forts et forment une véritable « toile relationnelle » unissant tous les éléments, plus la cohésion sera importante.

SNA : Social Network Analysis

La cohésion, ou « affinité de groupe », est souvent citée comme l’un des éléments déterminants du potentiel d’une équipe et de son efficacité (voir, par exemple, l’étude « la cohésion revue et corrigée devient-elle un meilleur prédicteur de la performance groupale en milieu organisationnelle » de Martin Villeneuve et André Savoie, chercheurs à l’Université de Montréal). Brian Mullen et Carolyn Copper, de l’Université de Syracuse, expliquent, par exemple, que la relation cohésion-performance est bidirectionnelle : la cohésion permet à l’équipe d’être plus efficace, mais les équipes qui sont plus efficaces deviendraient aussi plus soudées. Comprendre la structure, ou « toile relationnelle », qui permet de créer cette cohésion devient donc un exercice nécessaire pour tout manager. Dans cette perspective, l’analyse des réseaux de relations, c’est-à-dire la représentation graphique et la quantification mathématique des relations entre les collaborateurs d’une même équipe (appelée SNA : Social Network Analysis), est particulièrement précieuse (voir le livre « Group Dynamics » de Donelson Forsyth, page 158). Issues notamment des travaux du psychosociologue Jacob Levy Moreno, qui représente les relations entre les membres d’un groupe dans des graphiques appelés « sociogrammes », ces analyses permettent aujourd’hui d’appréhender assez précisément quelques concepts forts et déterminants de la cohésion de groupe, comme : (1) la puissance des liens relationnels directs entre chaque membre de l’équipe, (2) les liens indirects ou de transitivité, c’est-à-dire les communications entre deux personnes qui transitent ou passent par une personne intermédiaire, (3) les membres de l’équipe qui sont isolés, (4) le noyau dur de l’équipe, ou simplement (5) la taille de l’équipe.

Entre 4 et 5 membres, pas davantage

Plus précisément, la puissance des liens correspond à la force qui unit deux personnes : plus ce lien est fort, plus les deux personnes seront proches, soudées et auront des facilités pour interagir et travailler ensemble. Les liens indirects font, eux, appel au concept mathématique de relation transitive, selon lequel une suite d’éléments reliés consécutivement aboutit à une relation entre le premier et le dernier de ces éléments. Dans une équipe de travail, deux membres qui n’ont pas de lien direct fort, peuvent toutefois voir leur collaboration facilitée par l’intermédiaire d’une troisième personne, voire de plusieurs personnes. Les membres isolés correspondent aux membres qui n’ont pas de liens forts, directs ou indirects, au sein de l’équipe : en quelque sorte, ils se retrouvent à l’extérieur du système et se sentiront potentiellement à l’écart du groupe… jusqu’à le quitter naturellement si les divergences sont trop importantes et si les essais de re-socialisation se révèlent infructueux (voir le modèle de socialisation de Richard Moreland et John Levine de 1982). Le noyau dur, souvent cité dans les verbatim des membres d’une équipe (voir l’étude de Stéphanie Dameron, professeure à l’Université Paris-Dauphine, de 2005), pourrait se définir comme l’ensemble des membres de l’équipe qui présentent des relations fortes deux à deux. Par exemple, dans une équipe composée des individus A, B, C et D : si A est lié à B, B lié à C, C lié à A, mais que D est uniquement lié à B, alors le noyau dur de l’équipe sera composé de A, B et C. L’individu D sera toutefois maintenu dans le système grâce à son lien avec B. Enfin, la taille de l’équipe : selon Richard Hackam et Neid Vidmar (1970), la taille idéale d’une équipe serait de 4,6 membres, car au-delà, la satisfaction des individus aurait tendance à diminuer. De même, dans les larges groupes, la cohésion serait affaiblie, car la diversité des profils, en termes de valeurs, d’intérêts ou de personnalité, deviendrait trop importante pour être régulée.

Parvenir à une structure « équilibrée »

L’objectif est de permettre à votre équipe d’atteindre un « équilibre structural fort ». Basée sur les travaux de Fritz Heider (1946), professeur de psychologie, et de Dorwin Cartwright (fondateur et ancien directeur du centre du recherche sur la dynamique groupale du MIT) et de Frank Harary (mathématicien américain) en 1956, la théorie de l’équilibre structural avance l’idée que les structures relationnelles, au sein des groupes, peuvent être équilibrées ou déséquilibrées. Une structure équilibrée correspond à une équipe de taille idéale, où chaque relation est forte et où aucun collaborateur n’est isolé : dans ce type de structure, les éléments du système s’imbriquent bien et sans tensions. A l’inverse, les structures déséquilibrées, c’est-à-dire celles qui échouent à optimiser les sources de cohésion précédemment expliquées, sont le lieu de tensions et de conflits entre les membres : aussi, connaître précisément la cause d’un éventuel déséquilibre au sein de l’équipe vous aidera à prendre les décisions managériales adéquates (recrutement, mobilité d’un collaborateur, etc.), afin d’assurer la pérennité du groupe et son efficacité. Même s’il peut paraître complexe de conduire ce genre d’analyses sur vos équipes, l’exercice est aujourd’hui simplifié par l’émergence et le perfectionnement du big data, qui permet d’analyser de grands volumes de données rapidement. Prédire les capacités d’un groupe à bien fonctionner et à s’engager durablement ensemble devient ainsi accessible à tout manager ou responsable RH.